CSP comptable : fausse bonne idée ou levier stratégique ?

Cet article se veut neutre et objectif, basé sur une expérience réelle du BPO. C'est aussi l'un des rares articles qui n'est pas rédigé par une société qui propose elle-même des services d'externalisation.

Nous aborderons notamment les thèmes suivants: uniformisation des processus, transfert de compétences, coordination & communication, aspects linguistiques et culturels, dépendance, impact des nouvelles technologies, et enfin la question de la rentabilité financière.

En quoi consiste la mise en place d'un CSP ? Il s'agit d'externaliser un processus métier à un partenaire externe: support client, comptabilité, 'IT, analyse de données, service RH, etc. Les termes CSP et BPO (Business Process Outsourcing) seront utilisés sans distinction de sens.

Choix du partenaire

La première question est évidemment de savoir ce que l'on souhaite externaliser et pourquoi. On distingue généralement les services qui sont en lien direct avec le client (front-office) et ceux qui ne le sont pas (back-office).

Avec la comptabilité, la limite est ténue: quand le CSP gère les comptes clients et donc aussi les relances clients, il est en contact direct avec vos clients. Doit-on parler de front ou de back-office ? De même, si votre CSP gère votre comptabilité fournisseur, il devra aussi être en contact direct avec vos fournisseurs dès qu'il y a une questions relative à une facture.

Certains partenaires sont spécialisés dans certains domaines (IT, R&D, comptabilité,...). Il ne faut cependant pas oublier que cette spécialisation s'arrête au niveau des managers alors que le travail de base est réalisé par des juniors qui n'ont pas l'expertise vendue lors de la signature du contrat.

Certains fournisseurs vantent leur expertise en matière technologique. Cela peut s'appliquer dans le domaine des big data par exemple. Mais dans la comptabilité, le partenaire utilisera votre logiciel comptable et vous devrez former leurs employés à vos processus et à vos configurations spécifiques.

Localisation du prestataire

Selon le type de service externalisé et les objectifs stratégiques, votre partenaire peut être

• dans le même pays. Ce sera probablement le cas pour le choix d'un 3rd-party logistique
• dans un pays proche, tels que l'Afrique du nord ou l'Europe de l'est
• dans un pays plus lointain tel que l'Inde, le Sri Lanka, Madagascar,...

Le choix du pays aura notamment un impact sur la langue de communication, le coût de la main d'oeuvre, le décalage horaire,...

Le pays qui attire le plus grand volume d'externalisation est l'Inde, en raison de sa main d'oeuvre abondante, qualifiée et parlant anglais. Ensuite viennent des pays comme les Philippines, le Vietnam, Madagascar,...

Uniformation des processus - un préalable ?

Le principe d'un Centre de Service Partagé n'est pas de "simplement" transférer des tâches réalisées en France vers l'Inde ou le Maroc. Réaliser cette opération n'est déjà pas simple, mais avec le CSP, on va plus loin encore.

Il s'agit d'uniformiser un processus entre les différentes filiales d'une multinationale et ensuite de transférer ce processus. L'objectif étant que le partenaire n'ait qu'une seule manière de gérer le processus, peu importe la filiale, et donc aussi une seule équipe. Si ce n'est pas le cas, le partenaire devra gérer une équipe par filiale, chaque équipe travaillant selon des processus différents. L'avantage du CSP en sera fortement réduite.

Transfert de compétence - La parent pauvre

Lorsque le partenaire a été sélectionné et que le processus a été uniformisé entre les filiales d'un groupe, il y aura un transfert de compétence.

Mais la mise en place d'un CSP ne s'improvise pas.

Un comptable, aussi bon soit-il, n'est pas spécialement un bon formateur. Devenir formateur ne s'improvise pas.

Expliquer une tâche que l'on fait tous les jours depuis des années semble évident, mais c'est en réalité loin d'être le cas.

Est-que la personne qui va transférer ses tâches souhaite réellement le faire ? Ou cela fait-il partie de son "package de départ" ?

Construire une formation, c'est diviser un apprentissage en "unités d'enseignement", avec un objectif pédagogique pour chacune d'entre elles, des objectifs spécifiques, des choix d'outils et de méthode selon la matière enseignée. Il y a des apprentissages pratiques mais aussi des éléments de contexte plus généraux qu'il est nécessaire de comprendre (mais qui semblent évident pour une personne qui fait le travail quotidiennement depuis des années).

Lorsque plusieurs personnes se succèdent, qui assure que l'ensemble du processus a été couvert ? Et qui assure le suivi d'un fil rouge pour ne pas perdre l'audience ?

Lorsque le transfert de connaissance a été réalisé, comment sont gérées les questions et problèmes qui arrivent dans les mois qui suivent ? Les personnes qui étaient en charge sont-elles encore disponibles ?

Il est aussi important de bien gérer le partage de responsabilité entre l'équipe locale et le CSP. Est-ce que ce partage est figé ou est-ce qu'il évolue avec le temps, avec la montée en compétence des équipes délocalisée ?

Coordination & Communication

Lorsque l'équipe décentralisée (CSP) a pris le relais sur les tâches quotidiennes, il faut mettre en place une communication entre le(s) process owner et le CSP. Qui fait quoi, qui décide de quoi, entre la maison-mère, la filiale et le partenaire ? Si le triptyque "maison-mère - filiale - CSP" n'est pas clair, les efforts précédents risquent d'être mis à néant. On reprochera au CSP un "manque de compétence", le CSP se défendra en arguant que les "procédures ne sont pas claires".

Il arrive souvent que les personnes délocalisées ne vont pas oser remonter les problèmes vis-vis de la maison-mère, qui est souvent le "client". Plus il y a de participants à la réunion, plus grande est la probabilité que les problèmes restent cachés. Quel est la personnalité de la personne qui coordonne la réunion ? Si elle est autoritaire, aucune chance de connaître les vrais problèmes. Les problèmes se règlent mieux à la base, entre un comptable local et un comptable délocalisé.

Et le Kaizen, dans tout ça ?

On connait tous ce modèle japonais d'amélioration continue, qui fonctionne par petits pas. Les "exécutants" au sein du partenaire ne sont pas toujours invitées aux réunions de coordination avec le client. Et côté client, les "coordinateurs" ne sont généralement pas celles qui sont le plus à même de comprendre les petits problèmes quotidiens qui, s'ils étaient résolus, permettraient pourtant d'améliorer l'efficacité.

Langue.... Le Franglais ?

Les outils de traduction automatique ont fortement réduit ce problème, mais il n'empêche que la barrière linguistique n'a pas totalement disparue. Dans un groupe multinationale, il semble logique de choisir un partenaire dont la langue principale est l'anglais. Mais lorsqu'il faut comprendre une facture dont le libellé est en français, néerlandais ou polonais, ce sera au prix d'une diminution de la productivité ou, pire, au détriment de la qualité de l'encodage.

Différences culturelles

Dans certains pays asiatiques, on a tendance à acquiescer et ne pas poser trop de questions (j'ai beaucoup travaillé avec les Indiens et avec les Sri-Lankais). Le concept d'ERP, par exemple, est presque devenue "monnaie courante" chez nous, mais il ne l'est pas peut-être pas pour les employés du CSP. Ce manque de question ne reflète en rien le niveau de compréhension de son interlocuteur, c'est juste culturel. Il va donc falloir trouver d'autres moyens pour créer l'interactivité. Dans les pays africains, c'est encore différent. Il faut ajouter à cela une barrière "hiérarchique" puisque le CSP est le fournisseur, et vous êtes le client. Que ce soit durant le transfert de compétence initiale ou durant les réunions de coordination qui suivront, il ne faut surtout pas négliger ces aspects cultures. Au risque, notamment, de passer à côté de notre Kaizen.

Niveau d'externalisation

Les fournisseurs de CSP font souvent l'amalgame entre l'externalisation d'un service (transport, IT,...) et l'externalisation d'un processus métier (gestion comptable par exemple), le second étant beaucoup plus complexe.

Si ce n'est pas clairement défini, cela peut générer beaucoup de frustrations. A titre personnel, mon expert WordPress et mon développeur Odoo se trouvent en Inde. Peut-on parler de BPO ? Lorsque vous créez un ticket IT et qu'il est traité par une équipe SAP basée en Inde, est-ce du BPO ou un simple sous-traitant ? Vos attentes ne seront pas les mêmes.

Dépendance à un fournisseur stratégique

Dès lors qu'un processus complet est sous-traité, votre CSP devient un fournisseur stratégique, ce qui n'est pas sans conséquence. Il est probablement plus facile de remplacer un fournisseur de matières premières, aussi critique soient elles, qu'un fournisseur qui gère votre comptabilité.

A côté de la gestion du contrat avec votre CSP (géré par les Achats), il est important que le CFO garde la maîtrise du processus comptable et que les différentes exceptions soient documentées de manière très précise. Si le support client est sous-traité, le département commercial devra en conserver la maitrise.

Flexibilité

Le recours à un CSP permettrait à l'entreprise de se recentrer sur son core-business et de gagner en flexibilité sur les services de support.

A mon sens, cela ressort plus de l'argument commercial avancé par les fournisseurs de CSP qu''autre chose. On ne va pas transférer le personnel de la comptabilité vers le commercial ou vers la production. Et la gestion comptable doit toujours être faite, qu'elle interne ou externe.

La soi-disant "flexibilité" me semble aussi un leurre. Si vous souhaitez réduire l'effectif dans le CSP, il sera nécessaire de prévenir et négocier avec votre CSP bien à l'avance.

Impact de l'IA et du RPA

Certains prédisent que les avancées technologiques en matière d'IA, machine learning, RPA vont accélérer le recours à l'externalisation, en permettant de jouer sur 2 tableaux à la fois: la réduction de personnel grâce à l'automatisation et la réduction des coûts salariaux par l'externalisation.

Pour ma part, je pense que le plus important est d'améliorer l'efficacité au maximum grâce à des processus efficaces et en exploitant la technologie au maximum. Combien d'entreprises mettent en place des ERP très coûteux tels que S/4HANA mais n'utilisent que 60-70% de ses potentialités ?

Sécurité des données

Pour qu'un sous-traitant puisse traiter efficacement un processus, il faut lui donner accès à nos données stratégiques. Le risque est double. D'une part, l'utilisation frauduleuse de ces données par le CSP ou l'un de ses employés. D'autre part, le risque de vol de données par un tiers. En ce qui concerne le 2ème risque, il faudra mettre en place les sécurités informatiques similaires à celles d'un employé qui fait du remote, avec l'installation, notamment, de VPN. En ce qui concerne le 1er, cela pourra se régler par la mise en place de règlements et conventions établies par les départements juridiques et RH des partenaires et, bien sûr, par une conscientisation des employés.

Ethique

La mise en place d'un CSP pose-t-il un problème éthique ? Il est clair que délocaliser du travail qui pourrait être fait localement a un impact sur l'emploi local. Mais nous vivons déjà dans un mode globalisé et nos industries s'approvisionnent déjà dans le monde entier. La délocalisation des processus métier permet aussi de former des comptables et des informaticiens dans les pays en développement, qui pourront eux-mêmes développer et gérer des entreprises locales par la suite.

Analyse financière

Les fournisseurs de CSP disent évidemment que cela génère des économies. Pour eux ou pour l'entreprise qui le met en place ? Réaliser une analyse financière est relativement compliqué. Le coût de la maind'oeuvre sur place, c'est assez facile. Mais il faut aussi tenir compte de nombreux autres éléments.

Pour une tâche identique, le sous-traitant sera généralement moins rapide car il a une moins bonne connaissance du contexte, de la langue,.... Une personne "locale" sera donc remplacée par plusieurs personnes dans un CSP. Mais que représente ce "plusieurs" ?

Combien de coordinateurs faut-il conserver dans le filiale ? Quelle est la taille de l'équipe de coordination au niveau du HQ (voir le triptyque HQ-Filiale-CSP ci-dessus) ?

En cas de facture fournisseur incorrect, le CSP devra prendre contact avec votre fournisseur, mais aussi avec les autres départements de l'entreprises (l'Acheteur, typiquement). Le risque de mauvaise compréhension, la perte de temps et d'efficacité est bien réelle. Mais comment la mesurer de manière objective ?

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En tant que CFO (ou CEO), avez-vous déjà tenté une évaluation des économies potentielles qui pourraient être réalisées dans le cadre de la mise en place d'un CSP ? Si, dites-le moi, ça m'intéresse.

Si vous hésitez à mettre en place un CSP ou si votre CSP ne fonctionne pas de manière optimale, n'hésitez pas à me contacter. Je serais ravi de vous aider (xavier@bss-it.com)

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